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供應(yīng)鏈的概念應(yīng)該起源于20世紀(jì)80年代的美國，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，與財(cái)務(wù)、營銷等管理體系并駕齊驅(qū)，但當(dāng)時(shí)在國內(nèi)供應(yīng)鏈的概念還是一片空白。

我國服裝產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷了批發(fā)、零售及自主品牌幾個(gè)階段。20世紀(jì)90年代后期，隨著國內(nèi)消費(fèi)對服裝品牌的認(rèn)可和追求，催生出一大批服裝品牌，而且這些品牌絕大部分采取輕資產(chǎn)模式——即生產(chǎn)外包，加盟零售的方式運(yùn)營。應(yīng)該說，這類服裝品牌的運(yùn)營模式，直接推動了我國20年來服裝供應(yīng)鏈管理的研究和逐步成熟。

起初，服裝供應(yīng)鏈管理基本上還停留在簡單的供應(yīng)商尋源和OEM加工層面，甚至有些企業(yè)只是停留在老板開會時(shí)的“時(shí)髦”說辭。2008的金融危機(jī)給大部分尤其是以出口加工為主的服裝企業(yè)留下了深刻的印象。需求減少，匯率波動，毛利下滑，這一切都促使從業(yè)者向供應(yīng)鏈要效益的理性思考，也就是那個(gè)時(shí)候，國內(nèi)很多服裝品牌首先成立了獨(dú)立的供應(yīng)鏈管理部門。

2010前后，電商迅速發(fā)展，各服裝品牌線下零售第一次感受到了沖擊，同時(shí)國外品牌大局進(jìn)入中國也帶來了前所未有的競爭壓力，靠“跑馬圈地”拓展版圖增加收入和利潤的時(shí)代一去不復(fù)返，“渠道紅利”第一次出現(xiàn)枯竭。

當(dāng)2012-2013年媒體紛紛報(bào)到各大服裝品牌庫存少則幾億，多則十幾億，幾十億的時(shí)候，為解庫存之局，快反、加翻單等概念層出不窮，甚至出現(xiàn)了很多專門研究供應(yīng)鏈的咨詢類企業(yè)。各家老板也不厭其煩地向外界傳遞他們在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型上的創(chuàng)新之舉?；煦缰?，開始研究優(yōu)衣庫、ZARA、迪卡儂的國外品牌的做法，供應(yīng)鏈管理算是真正被推向了行業(yè)的風(fēng)口浪尖。

中國服裝供應(yīng)鏈發(fā)展至今還沒有成熟的理論體系支撐

翻了很多資料，發(fā)現(xiàn)針對服裝供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)性解釋確實(shí)沒有，這也許和國內(nèi)缺少這個(gè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈的專家有關(guān)，幸好“條條大路通羅馬”，我們還可以借助其他行業(yè)的概念進(jìn)行自我定義。

從橫向來看，服裝供應(yīng)鏈應(yīng)該是零售商—品牌商—供應(yīng)商之間所有產(chǎn)品流、信息流和資金流的集合管理。從職能上來說，服裝供應(yīng)鏈基本上包括面輔料采購、成衣生產(chǎn)以及配發(fā)等職能。不管如何解釋，供應(yīng)鏈管理的職責(zé)就是支持產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營，其管理目標(biāo)一定是成本、貨期、品質(zhì)和庫存。

這里還需要強(qiáng)調(diào)另外一個(gè)重要職責(zé)，就是供應(yīng)鏈計(jì)劃，應(yīng)該說計(jì)劃是源頭，而采購、生產(chǎn)和配發(fā)是執(zhí)行。實(shí)際業(yè)務(wù)中很多品質(zhì)、貨期和庫存管理不達(dá)標(biāo)，表面上是執(zhí)行問題，實(shí)際上大部分是計(jì)劃問題，這也體現(xiàn)出我們的日常管理存在漏洞，往往是強(qiáng)于執(zhí)行而弱于計(jì)劃。從以上定義過程很容易發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該要提高到公司的戰(zhàn)略層面思考，是公司內(nèi)部管理的延伸，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源是公司的戰(zhàn)略資源，是輕資產(chǎn)運(yùn)作關(guān)鍵。總結(jié)一下，我國服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展基本上經(jīng)歷過四個(gè)階段：

1、概念和口號階段：

這個(gè)時(shí)期基本停留在供應(yīng)商不斷尋源和更換的過程中，我們口頭上的供應(yīng)鏈管理實(shí)際上停留在盲目向供應(yīng)商提要求的階段，我們和供應(yīng)商之間處于博弈關(guān)系；

2、系統(tǒng)管理階段：

這一階段各大服裝企業(yè)都組建了專門部門，梳理供應(yīng)商準(zhǔn)入、供應(yīng)商績效，做的好的企業(yè)可以真正利用供應(yīng)商績效安排采購及外發(fā)生產(chǎn)，向“透明、公平、公正”努力；

3、協(xié)同管理階段：

這個(gè)時(shí)候很多企業(yè)購買了ERP系統(tǒng)，大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以在系統(tǒng)中管理，做的好的企業(yè)可以完成部分?jǐn)?shù)據(jù)決策，甚至核心供應(yīng)商能根據(jù)ERP數(shù)據(jù)自我決策；

4、資源整合階段：

這個(gè)時(shí)候品牌與供應(yīng)商之間是命運(yùn)共同體的關(guān)系，整個(gè)合作環(huán)境是生態(tài)系統(tǒng)，表現(xiàn)在實(shí)際業(yè)務(wù)上就是供應(yīng)商深入到前端研發(fā)并關(guān)心產(chǎn)品銷售表現(xiàn)，品牌關(guān)心供應(yīng)商的營運(yùn)效益及管理提升。

服裝供應(yīng)鏈管理的突破口

每個(gè)企業(yè)或者每個(gè)服裝供應(yīng)鏈管理的從業(yè)者，都希望采購成本越來越低，生產(chǎn)速度越來越快，品質(zhì)越來越好。于是我們有一大推質(zhì)檢人員，一大堆計(jì)劃人員，睜大眼睛盯著每一張訂單。但結(jié)果事與愿違，不但我們的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，反而流程越來越長，扯皮越來越多。

出現(xiàn)這種情況一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樯厦娴乃凶龇?，是典型的“小采購”行為，縱觀行業(yè)發(fā)展也沒有哪個(gè)公司的供應(yīng)鏈管理是靠這些方法轉(zhuǎn)型成功的。我們試圖回憶和梳理供應(yīng)鏈管理的真正突破口，發(fā)現(xiàn)基本上都和采購、生產(chǎn)及配送執(zhí)行無關(guān)：

“老板”的重視是供應(yīng)鏈管理突破最大的紅利

一說起對供應(yīng)鏈管理的重視度不夠，就容易引起其他兄弟部門或者老板們的批評，認(rèn)為這是供應(yīng)鏈從業(yè)人員的托詞。所以必須聲明一下，這里講要重視供應(yīng)鏈管理，絕不是說相關(guān)從業(yè)人員不要努力，不要專業(yè)。仔細(xì)研究，導(dǎo)致服裝品牌公司對供應(yīng)鏈管理重視不夠，或者投入不夠的原因，還是有跡可循的。

其一，服裝供應(yīng)鏈管理是一個(gè)非常寬泛和專業(yè)的事情，涉及到很多面輔料、成衣加工、物流、計(jì)劃、質(zhì)量管理等跨學(xué)科知識需要學(xué)習(xí)，而我們的企業(yè)最高決策者很少是采購、生產(chǎn)出身，加上供應(yīng)鏈部門管理人員往往都偏操作和執(zhí)行，缺少與上層的溝通或者不具備說服上層的能力，導(dǎo)致不理解、不重視。

另一方面，相對于研發(fā)和銷售，采購是“花錢”的部門，而且社會上還流傳著各種關(guān)于采購“腐化”的經(jīng)典戲碼，可想而知最高決策者如何放心的投入資源而不擔(dān)心重蹈他人覆轍。

最后，供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)出是間接和長期的，不能立竿見影，甚至不能完全用數(shù)據(jù)體現(xiàn)，這也是我國很多服裝企業(yè)往往將供應(yīng)鏈作為尋求管理轉(zhuǎn)型突破最后一站的原因。

簡單點(diǎn)說，衡量是否重視供應(yīng)鏈，首先就是看投入，因?yàn)樗械闹匾暵鋵?shí)下來就是資源投入。考察一下供應(yīng)鏈管理部門的人員素質(zhì)、薪酬是否有市場競爭力，假如輪崗的話是不是其他崗位愿意調(diào)整到供應(yīng)鏈管理的崗位，還是淪為公司員工被勸退的最后一個(gè)港灣。

其次看供應(yīng)鏈在公司話語權(quán)，看能不能平等地參與到企劃、產(chǎn)品開發(fā)甚至上市配發(fā)的溝通，溝通的結(jié)果是以鏈條利益最大化收場，還是以供應(yīng)鏈保留意見為結(jié)果。

其三，就是看最高決策者是不是了解供應(yīng)鏈，一年主動拜訪供應(yīng)商幾次，對供應(yīng)商提出的問題是否能和代理商提出的問題同等思考、解決。

供應(yīng)鏈管理是鏈條上的產(chǎn)品、信息、資金流管理，所以沒有公司高度重視并投入資源，靠所謂的供應(yīng)鏈部門到處“喊冤”是無論如何也不能成功的。當(dāng)然，我國目前還缺少系統(tǒng)學(xué)過、系統(tǒng)做過的服裝供應(yīng)鏈專家，所以作為從業(yè)人員或者供應(yīng)鏈管理部門的負(fù)責(zé)人，自身的專業(yè)度、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力提升也是刻不容緩。

不是供應(yīng)商不好管，而是需求不好管

我們經(jīng)常說，不是供應(yīng)商不好管，問題是需求沒管好。這里講的需求在我們實(shí)際業(yè)務(wù)中就體現(xiàn)為需求計(jì)劃管理。

由于我國服裝供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)還不成熟，很多企業(yè)沒有獨(dú)立的需求計(jì)劃管理部門，所以經(jīng)常看到負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理從業(yè)人員抱怨交期太近、要求成本太低、要求質(zhì)量太高。同時(shí)又看到很多供應(yīng)鏈管理人員以“我們是配合執(zhí)行者”自居，很少主動參與企劃、產(chǎn)品開發(fā)，也不知道上市需求，這就造成了明顯的管理盲區(qū)。

供應(yīng)商和品牌方合作最關(guān)心的其實(shí)就兩個(gè)事情，一個(gè)是時(shí)間，一個(gè)是訂單量，其次才是價(jià)格。但是時(shí)間和訂單量都不是供應(yīng)鏈部門能夠獨(dú)立決策的，需要和企劃、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售充分溝通，而且這種溝通結(jié)果也是常常會變化的。

為了解決需求管理的問題，供應(yīng)鏈管理部門應(yīng)該主動尋求與上下游的溝通，并且竭盡全力推動公司建立系統(tǒng)性的溝通平臺和決策機(jī)制。在沒有需求管理部門的前提下，供應(yīng)鏈要毫不客氣的承擔(dān)起需求管理的推動者，確保上下游、供應(yīng)鏈溝通順暢、信息協(xié)調(diào)，即保證完成公司管理目標(biāo)，同時(shí)保障供應(yīng)商產(chǎn)能計(jì)劃協(xié)調(diào)?？梢哉f，對需求管理的投入是真正的“事半功倍”，尤其是對于從業(yè)的管理人員，應(yīng)該將需求管理提升到“戰(zhàn)略”高度來對待。

“三角瓶蓋”不是客戶需求

提到標(biāo)準(zhǔn)化，有可能招到設(shè)計(jì)部門的鄙視，但是硬著頭皮還是要說的?？赡艽蠹叶悸牭竭^三角形瓶蓋的故事，這個(gè)故事揭示了供應(yīng)鏈管理中的典型問題。

已經(jīng)有專家總結(jié)過，“前端太雜”一直以來都是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。服裝本來就是標(biāo)準(zhǔn)化程度極低的行業(yè)，加上這幾年大家對快時(shí)尚和快反概念的極致推崇，我們的產(chǎn)品開發(fā)基本上以款式開發(fā)(或者買辦)為主，造成哪怕是同樣一塊面料也會有兩個(gè)料號(因?yàn)樗鼈儊碜詢杉煌脑?；或者明明可以整合的幾個(gè)面輔料，相關(guān)人員也會以手感不同、光澤不同、懸垂感不同等專業(yè)術(shù)語，迫使整合者因?yàn)椴桓页袚?dān)“銷售不好”的結(jié)果而放棄，而這種放棄往往造成分散采購和加工，從而導(dǎo)致計(jì)劃失效、成本上漲、品質(zhì)下降。

我們討論問題從來都不能走極端，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營很大程度上就是資源整合與平衡。所以說這里提出的標(biāo)準(zhǔn)化，不是一味地做基本面料和基本款，而是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)品迭代的有效運(yùn)行。國內(nèi)服裝品牌大多數(shù)以款式開發(fā)為主，最明顯的就是早年的買辦和近幾年的ODM崛起和買手制，而成熟的服裝品牌，其開發(fā)模式基本上屬于要素開發(fā)。由于二者出發(fā)點(diǎn)不一樣，導(dǎo)致前者在元素整合上困難重重，容易出現(xiàn)“三角形瓶蓋”，而以要素開發(fā)為出發(fā)點(diǎn)，很容易形成產(chǎn)品迭代(趨勢性產(chǎn)品-成熟性產(chǎn)品-爆品)，在產(chǎn)品迭代的過程中，自然形成要素的整合，二者是相輔相成的。

所以從這個(gè)意義上講，標(biāo)準(zhǔn)化并不會帶來產(chǎn)品的單一，當(dāng)然要素整合者也不必要為“銷售不好”而背鍋。所以觀察了很多服裝品牌，凡是沒有明確的產(chǎn)品迭代和要素整合機(jī)制的，供應(yīng)鏈管理的水平基本上都一般，基本屬于“打一槍換一個(gè)地方”，而且“子彈”的成本和殺傷力都不太強(qiáng)。

大部分企業(yè)的計(jì)劃都是“鳳尾”，而不是“雞頭”

“中間太亂”是供應(yīng)鏈管理的三大病癥之一(其他兩大為前段太雜和后端太重)。這里講的亂，就是指計(jì)劃管理。服裝供應(yīng)鏈管理中的計(jì)劃，基本上包括需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃及物料采購計(jì)劃。曾經(jīng)有人問我，計(jì)劃工作如何才能做好，我給他的回答是“寧做雞頭，不做鳳尾”。所謂“頭”就是指需求管理，所謂“尾”大概就是我們?nèi)粘Ｋ龅拇哓浐徒y(tǒng)計(jì)吧。

攤到桌面上講，計(jì)劃的重要性不言而喻，計(jì)劃是采購、生產(chǎn)等一切執(zhí)行活動的源頭，是需求和供應(yīng)之間的橋梁。但在現(xiàn)實(shí)中，我們看到的情況基本上只有兩種：一種是把計(jì)劃當(dāng)文員使用，組織會議、傳達(dá)指令、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等；另一種是把計(jì)劃當(dāng)“背鍋俠”使用，貨期不達(dá)標(biāo)，品質(zhì)不達(dá)標(biāo)，庫存太多，加翻單來不及都是計(jì)劃制定不合理導(dǎo)致的，但是當(dāng)這些指標(biāo)都完成的時(shí)候，又都變成了采購和生產(chǎn)執(zhí)行的功勞，這就是典型的重執(zhí)行而輕計(jì)劃的表現(xiàn)。

要改善計(jì)劃管理的局面，需要從以下幾個(gè)方面入手：

一方面就是計(jì)劃的職責(zé)要明確，要著重需求預(yù)測管理和供應(yīng)商產(chǎn)能及訂單分配管理，而不是催貨和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們的管理人員也要有意識地改變觀念，不要生生的把計(jì)劃員逼成統(tǒng)計(jì)員或文員；

另一方面，要提升計(jì)劃人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)能力，但不幸的是看了很多服裝品牌公司計(jì)劃部基本上由兩種人員組成，一種是剛?cè)肼殞?shí)習(xí)的大學(xué)生，一種是其他部門調(diào)整過來的“優(yōu)秀人才”，這注定了計(jì)劃部的使命只能是統(tǒng)計(jì)和服務(wù)，很難完成有高附加值的源頭工作。

第三個(gè)方面就是要建立計(jì)劃聯(lián)動機(jī)制，我們看到幾乎每個(gè)部門都有計(jì)劃員，但是每個(gè)部門的計(jì)劃員都是獨(dú)立管理的，彼此之間沒有溝通平臺和機(jī)制，所以經(jīng)常是下游埋怨上游給的需求預(yù)測不準(zhǔn)，下游只能告訴供應(yīng)商因?yàn)樯嫌尾粶?zhǔn)所以要放鴿子，供應(yīng)商只能罵街。

裝上ERP不等于實(shí)現(xiàn)了信息化管理

信息化無疑是供應(yīng)鏈現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理由體系化向協(xié)同化發(fā)展的必由之路。

近些年，但凡一個(gè)服飾品牌或者大型加工制造企業(yè)，都在不遺余力地引進(jìn)咨詢公司，公司辦公電腦陸續(xù)裝上了PLM、SAP、oracle等系統(tǒng)管理軟件，甚至有人說ERP管理已經(jīng)成為企業(yè)沖擊IPO的必須裝備。不但如此，伴隨著我國服裝品牌的迅速發(fā)展，出現(xiàn)了很多專門配套的咨詢管理公司，他們開發(fā)的ERP系統(tǒng)，從企劃、產(chǎn)品開發(fā)、打樣進(jìn)度、BOM、MRP、采購計(jì)劃、核價(jià)、大貨進(jìn)度、質(zhì)量管理等面面俱到，應(yīng)該講更具本地特色，更加符合國內(nèi)管理思路和流程。所以從硬件上來說，我國服裝產(chǎn)業(yè)在信息化建設(shè)上的投入和水平一點(diǎn)也不低，還有可能領(lǐng)先于平均水平。

但是欣慰的同時(shí)，不知道大家有沒有特別關(guān)注過真正使用ERP辦公人員的真實(shí)感受，行業(yè)內(nèi)有個(gè)經(jīng)典說法：沒裝ERP之前我們的敵人是品質(zhì)、貨期和成本，裝上ERP之后我們的敵人變成了品質(zhì)、貨期、成本和ERP。為什么會出現(xiàn)這種情況，其中一個(gè)主要原因是我們的業(yè)務(wù)模式還不成熟，渠道模型缺失，消費(fèi)者畫像和產(chǎn)品定位模糊，產(chǎn)品開發(fā)模式不統(tǒng)一，采購和生產(chǎn)管理沒有形成系統(tǒng)，造就我們在推行ERP管理前面的變革管理和流程再造沒有做好。

我們所請的咨詢公司，一般會做以下幾個(gè)事情：行業(yè)分析、企業(yè)現(xiàn)狀診斷、變革管理和流程再造、系統(tǒng)上線、測試及培訓(xùn)。這幾個(gè)事情里面，最值錢的就是現(xiàn)狀診斷及變革管理和流程再造。但現(xiàn)實(shí)中，我們最忽視的也就是這兩塊內(nèi)容，因?yàn)槲覀冏约簺]想清楚，又不想聽取咨詢公司的建議，最后變成各個(gè)部門不停提需求，恨不得把ERP變成機(jī)器人，咨詢師和IT工程師不停改系統(tǒng)，分析匯總表做個(gè)成百上千，最后還不是領(lǐng)導(dǎo)想要的。

實(shí)際運(yùn)行后，我們的ERP只能當(dāng)作“賬本”來使用，基本上就是把原來不管合理不合理的流程復(fù)制一份到ERP里面，所以經(jīng)?？吹絾T工線下做一套，線上做一套，這就不難理解他們?yōu)槭裁窗袳RP也當(dāng)成“敵人”啦。

以上這種現(xiàn)象在我們服裝行業(yè)尤其是品牌公司都非常普遍，顯然這解決不了信息化管理的瓶頸。真正的信息化管理，必須要做到流程順暢、職責(zé)清晰、權(quán)限透明、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、數(shù)據(jù)決策、體系聯(lián)動，真正讓系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)，而不是簡單的管理數(shù)據(jù)，最終形成供應(yīng)鏈協(xié)同。檢驗(yàn)數(shù)據(jù)化建設(shè)及供應(yīng)鏈協(xié)同是否成功的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是看供應(yīng)商是否可以提前參與、自主決策。

制度管理“小采購”，機(jī)制推動“大采購”

所謂小采購，最直觀的感受就是采購人員整天忙得不亦樂乎，不是在錄入訂單，就是在查詢訂單，不是在催貨期，就是在罵供應(yīng)商，不是在挨批，就是在抱怨。

實(shí)際業(yè)務(wù)中，我們往往看到各品牌公司整天考核采購人員貨期達(dá)成率、品質(zhì)合格率及成本達(dá)成率等指標(biāo)，同時(shí)對供應(yīng)商進(jìn)行各種罰款和處罰，甚至聯(lián)合幾個(gè)部門對供應(yīng)商“配合度”進(jìn)行打分，但往往忘記了自己把一件襯衫交給一個(gè)呢大衣的供應(yīng)商開發(fā)和生產(chǎn)的錯(cuò)誤。這些千奇百怪的制度下，逐漸催生了品牌和供應(yīng)商之間的博弈，出現(xiàn)了“羊毛出在豬身上，狗來買單”的事實(shí)。

只所以出現(xiàn)這種情況，主要是我們整天圍著訂單轉(zhuǎn)，而不管理供應(yīng)商；我們工作都是供應(yīng)導(dǎo)向，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰(zhàn)略拋在腦后，這是典型的“小采購”行為。

相反，大采購主要關(guān)注的是管理供應(yīng)商關(guān)系，提高供應(yīng)商績效，大采購管理的是總成本和鏈條效率，他們推動供應(yīng)商盡早參與產(chǎn)品開發(fā)，整合供應(yīng)商優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)共贏，這就是大采購機(jī)制啦。這種機(jī)制就是要建立一整套評價(jià)供應(yīng)商能力，挖掘供應(yīng)商潛力，優(yōu)化供應(yīng)商績效，調(diào)動供應(yīng)商參與的命運(yùn)共同體體系，從業(yè)人員要以服務(wù)和賦能的態(tài)度開展工作，而不是監(jiān)督和博弈。

服裝供應(yīng)鏈管理的幾個(gè)誤區(qū)

1、供應(yīng)商越多、越配合越好：

目前國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈資源，基本可以分為幾個(gè)層次：第一梯隊(duì)資源基本被國外品牌(比如優(yōu)衣庫、迪卡儂、耐克、ZARA、HM等)所占有，第二梯隊(duì)資源歸國內(nèi)百億品牌(安踏、森馬、海瀾之家、以純等)所占據(jù)，其余是第三梯隊(duì)。

可以看出，雖然頭部供應(yīng)鏈資源的數(shù)量和產(chǎn)量有限，但往往被國內(nèi)外的大品牌所占有。另外一個(gè)事實(shí)是，這類供應(yīng)商往往因?yàn)樽陨硪?guī)模大，專業(yè)能力強(qiáng)，內(nèi)管理規(guī)范，所以對品牌也會提出各種各樣的要求。對于品牌那些不專業(yè)、無計(jì)劃甚至是“無理”的要求敢于說“NO”，離我們所要求的“配合度”還有距離。所以說“供應(yīng)商越多越好，越配合越好”顯然是個(gè)誤區(qū)，是很多品牌自身供應(yīng)鏈管理體系不健全和能力不達(dá)標(biāo)的借口，甚至也會成為采購腐化的尋租空間。

2、三權(quán)分立是預(yù)防采購腐化的良策：

之前有一個(gè)非供應(yīng)鏈從業(yè)人員和我講采購腐化是服裝行業(yè)的普遍現(xiàn)象，我當(dāng)時(shí)震驚了。一方面因?yàn)槲也桓移埻@個(gè)觀點(diǎn)，另一方面也說明我們這個(gè)行業(yè)可能確實(shí)不太干凈，最起碼口碑可能不太好。也許就是有這樣的誤解，造成很多老板不太信任公司的供應(yīng)鏈管理或者采購管理人員，有些甚至直接請自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子來負(fù)責(zé)。對于那些沒有親戚朋友可用的老板，最后一招大概就是“三權(quán)分立”了。

所謂“三權(quán)”，大概包括采購、生產(chǎn)管理及供應(yīng)商管理，很顯然，這種權(quán)宜之計(jì)有違供應(yīng)鏈管理集成、高效、協(xié)同的初衷，帶來的更多是職責(zé)不清、部門割據(jù)、推諉扯皮。如果這樣的管理真能夠預(yù)防腐化，那倒也不失為一種管控手段，但事實(shí)上這樣的做法根本于事無補(bǔ)。

俗話說“人之初，性本善”，現(xiàn)實(shí)中，我們極少聽說過采購人員主動索賄的，最差的也就是“半推半就”，所以從這個(gè)意義上來說，腐化的源頭還在供應(yīng)商。前面也講過，我們喜歡找一些“聽話”的供應(yīng)商，這種供應(yīng)商要么資質(zhì)不夠，要么能力不行，接單的時(shí)候豪氣沖天，交付的時(shí)候無計(jì)可施，剩下的也就只能孤注一擲，希望多多“進(jìn)貢”，“菩薩”保佑，大事化小，小事化了。

我曾經(jīng)看過一個(gè)優(yōu)秀供應(yīng)商財(cái)務(wù)報(bào)表，客戶在他那里喝的一瓶礦泉水都要計(jì)入費(fèi)用，所以沒有哪個(gè)好供應(yīng)商喜歡請客吃飯，溜須拍馬的，他們之所以這么做一般都是無奈之舉。品牌公司部門林立，流程冗長，職責(zé)不清，標(biāo)準(zhǔn)不一，這樣的供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)商要想解決問題，必須要找到一個(gè)“自己人”，通過“走后門”的特殊方式解決業(yè)務(wù)中的正常問題。以上的一大堆分析，都說明靠“三權(quán)分立”預(yù)防腐化終究是竹籃打水，最根本、最長效的機(jī)制是建立系統(tǒng)性的供應(yīng)鏈管理體系，引入行業(yè)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源。

3、快反做不好是供應(yīng)商能力不行：

快時(shí)尚、快反、加翻單這幾個(gè)概念，我至今也沒太搞清楚準(zhǔn)確含義，大概快時(shí)尚是講品牌定位的，快反是講運(yùn)營模式的，加翻單是講供應(yīng)鏈生產(chǎn)采購模式的。不管怎樣，近幾年快反的概念，對于服裝供應(yīng)鏈的從業(yè)人員大概既是“機(jī)遇”，也是“噩夢”吧。

俗話說“天下武功，唯快不破”，很多服裝品牌的老板這幾年都把這句話背的滾瓜爛熟，也是對供應(yīng)鏈管理人員指示最多的經(jīng)典言論?？旆催@個(gè)概念我老覺得是從批發(fā)市場傳來的，尤其是近幾年幾個(gè)批發(fā)市場(武漢、杭州、廣州)的生意風(fēng)生水起，而很多服飾品牌卻遭遇到了發(fā)展瓶頸。

服裝品牌的老板們到處取經(jīng)，直到有一天一個(gè)批發(fā)市場的老板給他講了“前店后廠”的故事，這個(gè)概念算是深深的烙印在了老板們心里。業(yè)內(nèi)人員普遍認(rèn)為優(yōu)衣庫和ZARA的快反做的很好，據(jù)說優(yōu)衣庫的加翻單占比達(dá)到60%-70%，ZARA新款上市周期為十幾天。

我們也經(jīng)過大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)品牌所從事的快反生產(chǎn)，可能跟我們絕大多數(shù)人理解的都不太一樣。優(yōu)衣庫有強(qiáng)大的面輔料研發(fā)能力和企劃能力，面料提前一年完成開發(fā)、檢測甚至備坯，款式多為基本款，單款體量大，而且銷售模式都是直營。在這些前提背景下，優(yōu)衣庫一般首單會安排30-40%進(jìn)行生產(chǎn)，其余則根據(jù)產(chǎn)能均衡及零售表現(xiàn)安排加翻單，可以靈活調(diào)整顏色、尺碼、甚至是新的款式。

外界看來完全不同的兩個(gè)品牌，其實(shí)在實(shí)際操作上也是有很多相似之處的，ZARA也會提前備料，尤其是對于國內(nèi)生產(chǎn)的基本款(這些基本款的單款量其實(shí)也不小)。所不同的是ZARA款式開發(fā)要比優(yōu)衣庫多的多，加翻單主要依靠其強(qiáng)大的要素開發(fā)能力，源源不斷地輸入到供應(yīng)商處實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。這種強(qiáng)大的轉(zhuǎn)化能力，即保證了新款不斷上市，也保證了供應(yīng)商產(chǎn)能均衡，最起碼核心的供應(yīng)商不需要為訂單發(fā)愁。

總結(jié)一下這兩個(gè)品牌的操作經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的共性：首先面輔料先行(備坯)是其實(shí)現(xiàn)快速加翻單的前提，另外，強(qiáng)大的計(jì)劃能力既保證零售需求也保證供應(yīng)鏈均衡，第三，品牌核心能力(優(yōu)衣庫的面料研發(fā)及ZARA的要素開發(fā))是實(shí)現(xiàn)快反加翻單的突破口，同時(shí)也是供應(yīng)鏈高效運(yùn)行的保障。

反觀我們的實(shí)際操作，往往認(rèn)為供應(yīng)商能力不夠，試圖尋找品質(zhì)更好，價(jià)格更低，速度更快的供應(yīng)商。結(jié)果就是劣幣驅(qū)逐良幣，供應(yīng)商資質(zhì)越來越差，即使速度變快了，品質(zhì)卻下降的一塌糊涂，成本也是成倍增加。

這種現(xiàn)象其實(shí)特別好理解，因?yàn)橐粋€(gè)事實(shí)是優(yōu)衣庫和ZARA供應(yīng)商的設(shè)備不會比我們供應(yīng)商轉(zhuǎn)的更快，另一個(gè)事實(shí)是哪怕優(yōu)衣庫和ZARA的供應(yīng)商來為我們服務(wù)，我們也實(shí)現(xiàn)不了有效加翻單，最終還是回歸到要么時(shí)間來不及，要么供應(yīng)商因訂單斷斷續(xù)續(xù)而離我們而去，要么就是品質(zhì)下降成本上升。

所以說能否實(shí)現(xiàn)快反及加翻單，絕大部分都不是供應(yīng)商的問題，而是服裝品牌本身的能力問題，這些問題中最為核心的就是面輔料先行和計(jì)劃統(tǒng)籌的能力，以及保證供應(yīng)鏈高效運(yùn)作的能力。

4、優(yōu)勝劣汰是管理供應(yīng)商的最好手段：

優(yōu)勝劣汰幾乎成為國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈管理的不二法門，尤其在供應(yīng)商績效管理的范疇，各個(gè)品牌都屢試不爽。實(shí)際上，優(yōu)勝劣汰只是供應(yīng)鏈管理的一種手段或者方法，但絕對不應(yīng)該是目的。究其原因，大概有以下幾個(gè)方面：

首先是供應(yīng)商績效指標(biāo)是否客觀和準(zhǔn)確，有很多品牌還無法實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，還采用部門打分的方式來評定供應(yīng)商績效，這就很難保證其準(zhǔn)確性；

另外，有的ODM操作方式考核供應(yīng)商動銷或者售罄率，看似合理，實(shí)際上供應(yīng)商一肚子委屈，因?yàn)樽罱K選款的人還是公司買手，這樣難免不夠客觀；

最后，甚至有品牌公司在大貨生產(chǎn)過程中隨意更改，產(chǎn)前準(zhǔn)備及樣板確認(rèn)中故意刁難，最終造成供應(yīng)商績效不好。

以上這三種情況普遍存在，會導(dǎo)致我們的評判不夠準(zhǔn)確和客觀，如果以此來進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，往往造成劣幣驅(qū)逐良幣，因?yàn)榱淤|(zhì)供應(yīng)商往往更加懂得“打點(diǎn)”。供應(yīng)鏈管理最終目的應(yīng)該是向協(xié)同和資源整合發(fā)展，所以服裝品牌應(yīng)該將主要精力放在服務(wù)和賦能上，優(yōu)衣庫有很多老工匠手把手教供應(yīng)商操作，幫供應(yīng)商調(diào)試染色配方和縫制工藝；我親眼看到過國內(nèi)安踏有專門人員幫助供應(yīng)商推行單件流生產(chǎn)，ZARA提供強(qiáng)大的素材給供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品開發(fā)。這些案例充分體現(xiàn)了優(yōu)秀品牌對供應(yīng)鏈的服務(wù)和賦能，當(dāng)然供應(yīng)商也回報(bào)品牌持續(xù)發(fā)展所需。

5、中國紡織服裝產(chǎn)能過剩，只要有錢就能找到好的供應(yīng)商資源：

中國服裝行業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化大概是不爭的事實(shí)，所以導(dǎo)致很多品牌公司，尤其是一些“有錢”的老板認(rèn)為沒必要在供應(yīng)鏈建設(shè)上花費(fèi)太多的精力，只要有錢就可以找到優(yōu)秀的供應(yīng)鏈資源。但是從業(yè)十多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，沒錢是萬萬不能的，但是錢真的不是萬能的，最起碼在尋找優(yōu)秀供應(yīng)商這件事情上是絕對行不通的。

誠然，在同等資質(zhì)和供應(yīng)商體系管理水平的前提下，“價(jià)高者得”應(yīng)該是成立的，但是供應(yīng)商的痛點(diǎn)絕不僅僅在價(jià)格上，比價(jià)格更加重要的是計(jì)劃和訂單。由于紡織服裝是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，加上近幾年產(chǎn)業(yè)工人流失嚴(yán)重，所以對供應(yīng)商來說，人員穩(wěn)定比什么都重要。要想人員穩(wěn)定，就要有穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃，吃了上頓沒下頓，工人是要立即走人的。另外，面料及服裝廠都喜歡大訂單，并不是他們希望短時(shí)間內(nèi)集中完成，而是希望一兩組人持續(xù)生產(chǎn)，因?yàn)檫@樣效率最高，品質(zhì)最穩(wěn)定，也是供應(yīng)商最賺錢的部分。

還有一個(gè)事實(shí)是，雖然國內(nèi)紡織、服裝總體產(chǎn)能過剩，但隨著這幾年國家環(huán)保政策日趨收緊，紡織原材料價(jià)格大幅波動，產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)移和流失，造成紡織服裝成本持續(xù)走高，中小企業(yè)落后產(chǎn)能加快淘汰，長三角、珠三角等傳統(tǒng)紡織服裝基地快速轉(zhuǎn)移。

其次，雖然國內(nèi)總體產(chǎn)能依然較大，但是相對能力強(qiáng)、資質(zhì)好、管理規(guī)范的產(chǎn)能占比不超過50%，尤其是頭部資源絕對不超過30%，剩下的還是以資質(zhì)較差，以單一加工為主的小企業(yè)甚至作坊為主。

所以說，好供應(yīng)商永遠(yuǎn)不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應(yīng)商資源的爭奪日趨激烈，國內(nèi)外各大品牌為了鎖定優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能可以說各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產(chǎn)線，有的投資入股，有的則直接幫助供應(yīng)商轉(zhuǎn)型升級。所以說簡單的拼價(jià)格搶占優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能是于事無補(bǔ)的，服裝品牌應(yīng)該在內(nèi)部計(jì)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、服務(wù)賦能等方面多下功夫。同時(shí)，作為面輔料及成衣供應(yīng)商，也需要主動轉(zhuǎn)型升級，加大研發(fā)和技術(shù)改造投入，健全內(nèi)部計(jì)劃、采購、生產(chǎn)管理架構(gòu)，提升專業(yè)能力及二級供應(yīng)商管理能力，將傳統(tǒng)紡織服裝制造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產(chǎn)業(yè)附加值。

洋洋灑灑寫了一大堆，最后還是要總結(jié)一下：

第一：我國服裝供應(yīng)鏈的發(fā)展，迄今為止，大概處于系統(tǒng)管理到協(xié)同管理的過渡階段，距資源整合管理還有相當(dāng)長一段路要走；

第二：解決目前服裝供應(yīng)鏈管理的突破口在于重視度、需求管理、標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃管理、信息化及機(jī)制建立，而不在于采購和生產(chǎn)執(zhí)行；

第三：如果優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商作為戰(zhàn)略資源，顯然目前國內(nèi)品牌對其重視度和投入還不夠，相反一些制造型企業(yè)在技術(shù)研究、智能制造等領(lǐng)域卻主動轉(zhuǎn)型升級，未來品牌公司一定要主動擔(dān)當(dāng)，起到推動作用；

第四：國內(nèi)缺乏系統(tǒng)學(xué)過、系統(tǒng)做過、系統(tǒng)研究總結(jié)過的服裝供應(yīng)鏈專家，這也說明從業(yè)人員自我提升的空間很大；

第五：短時(shí)間內(nèi)，國家環(huán)保持續(xù)收緊，產(chǎn)業(yè)人工成本持續(xù)上漲等因素進(jìn)一步推動供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鼋Y(jié)構(gòu)分化，面輔料、成衣加工優(yōu)質(zhì)資源爭奪依然激烈；

第六：國內(nèi)服裝供應(yīng)鏈從業(yè)人員，一定要建立“大采購”思維，由原來的博弈和監(jiān)督轉(zhuǎn)變到服務(wù)和賦能上，通過協(xié)同和資源整合提升供應(yīng)鏈附件值，這將是很長一段時(shí)間內(nèi)我們的奮斗目標(biāo)。